Markanızı Yaşatmanın Yolları

marka yönetimi

İş modeliniz cesur olduğu kadar da sağlam mı? Marka stratejiniz farklı olduğu kadar da inandırıcı mı? Şimdi, yeni ekonomik düzenin yarattığı bazı beklenmedik travmaları, epik felaketleri ve şok edici kayıpları takdir etme zamanı.

Hata 1: Yolunda giderek rotadan sapmak.

Ana şirket 40 yıldır ayakta duruyor. Sizinki uluslararası bir başarı öyküsü. İlginç bir marka kişiliği yaratmışsınız. Son moda ama uygun fiyatlı giyim işinde bir zamanlar lider sizdiniz. Ancak bu, rakiplerinizin zayıf, cebinizin ise dolgun olduğu zamanlardı.

Şimdiyse başınızı kaşıyarak nerede hata yapıldığını düşünüyorsunuz. Yalnızca “paranın satın alabileceği en ucuz havalı marka” olarak mağazacılık dağının zirvesinde kalamazsınız. Müşteriler artık paralarının karşılığında daha moda şeyler arıyorlar (evet, onlara kulak vermeniz gerekiyor). Eski bir iş modelinin sizi bugün olduğunuz yere getirmiş olması, yarın da sizi büyütecek anlamına gelmez.

Çözüm 1: Müşterilerinizi birey olarak ele alın.

Herkes indirimden yararlanmak ister, ancak bu Mom Jeans giyerek ortalıkta dolaşmaktan hoşlanacakları anlamına gelmez. Kişisel modanın bugünkü yerini anlamak için moda bloguna sahip olmanız gerekmiyor. Ekonomi ters yönde gidiyor olabilir, ancak uygun fiyatlı moda ürünleri atılımda.

İsveç’li perakende mağazacı H&M tüketicilerin uygun fiyatlı moda giyim aradıklarını saptadı. Ve bu indirimli moda zinciri, Amerikalı rakibinin izinden gidip “sezon malı” çıkartmak yerine, günlük yeni tasarımlar piyasaya sürerek ve tüm mağaza stoğunu yılda en az sekiz kez çevirerek kazanma yoluna gitti. Sonuç mu? Dopdolu soyunma odaları ve “yeni ne var” diye görmek için sabırsızlanan mutlu müşteriler. Hız bazen güçlü bir özellik olabiliyor.

Hata 2: Kendi sesinize hayran olmak.

İşler iyiyken havaya girmek kolaydır. Müzik endüstrisinin de çabucak farkettiği gibi, aşırı özgüven (tamam, küstahlık), genellikle düşük performansa neden olur. Müzik süpermarketi piyasasının iki devi bunun dersini aldılar. Tower ve Virgin acaba müzik artık öldüğü ve CD´lere olan talep hızla düştüğü için mi başarısız oldular? Kısmen evet, ancak fiyatlarını yüksek tuttular, yeni dağıtım modelleri geliştiremediler ve “kablolu” tüketicileri büyük ölçüde gözardı ettiler. Müzikseverler yeni müzik aramıyor değillerdi ki, yalnızca giyinip evden çıkmak ve Times Meydanı’nda park yeri aramak istemiyorlardı.

Çözüm 2: Eski endüstriye yeni tat katın.

Yaşlı bekçi direksiyon başında uyurken, dışarıdan yenilikçi biri usulca içeri girip beyaz kulaklık takan müzikseverleri peşinden sürüklemeyi başardı. Apple müzikten para kazanmanın yeni yollarını bulan ilk donanım şirketi olmayabilir, ancak yeni dijital müşteri için tam ve kusursuz bir ekosistem (içerik +cihaz) sunmakta ilk oldu.

Apple dar görüşlü plak şirketlerini ve zincir satıcıları geride bırakarak, tüketici elektroniği markasıyken dünyadaki en güçlü eğlence markalarından biri olmaya görülmemiş biçimde bir geçiş yaptı. 2003´ten bu yana iTunes mağazalarından 6 milyarın üzerinde şarkı ve 200 milyon kadar iPod sattılar.

Hata 3: Tek bir gelir akışına dayanmak.

www.mediafinder.com ´a göre 2008´de 525 dergi kapandı. Elbette reklam harcamaları azaldı, internet ve sosyal medya piyasayı değiştirdi, ancak bu dergilerin çoğu sadık okuyucu eksikliğinden dolayı yok olmadılar. Geleceğe yönelik parasal stratejiler geliştiremedikleri için başarısız oldular. İkisi de 800.000´lik tiraja sahip müzik devleri Blender ve Vibes, daha geçen yıl havlu atmak zorunda kaldı. Bu kadar sadık okuyucu sayısına sahipken ölüm ilanınızdan yalnızca reklam ekonomisini sorumlu tutmak biraz işin kolayına kaçmak oluyor.

Çözüm 3: Yeni medyadaki ´yeni´ye sarılın.

Pek çok dergi yayıncısı reklam gelirlerinin hızla düşüşünü izlerken, bugün hayatta kalanlardan bazıları da reklamın ötesinde farklı gelir yolları arayışındaydı.

ESPN (ve Disney) popüler spor kanalını desteklemek amacıyla bir spor dergisi çıkarttığında kendilerine çılgın gözüyle bakıldı, ancak bugün kimse öyle düşünmüyor. Sorunla karşılaştıklarında hemen derginin internet sitesini kapatarak tüm çevrimiçi işlerini aylık 6.95 $, ya da yıllık 39.95 $ abonelik ücreti olan ESPN Insider hizmeti altında topladılar. Diğer medya yöneticileri trenin kaçmasını izlerken, Insider bugün ücret ödeyen 350.000 aboneye sahip. Freemium iş modeli (temel hizmetleri ücretsiz sunarken, özel ya da ileri düzeyde hizmetler için ücret ödenmesini içeriyor) her endüstriye uygun olmayabilir, ancak spor dergicileri için büyük kazanç oldu.

Hata 4: Ümitsiz kalmış gibi davranırsanız kapı önüne konursunuz.

Ümitsiz kalmanın, ya da yalnızca kendi başarısından sarhoş olmanın kötü yan etkilerinden biri de, markaların kendilerini hiç olmamaları gereken yerlere koymalarıdır. Gerçekten de, hangi akıllı geçinen yönetici kağıt üzerinde Saturday Night Live skeçlerini anımsatan çılgın (ve pahalı) marka genişletmelerine yeşil ışık yakar? Hooter´s Havayollarıyla uçmaktan ve Cheetos Aromalı Dudak Parlatıcısını sürmekten bıktığınızda yeniden odaklanmaya çalışın. Markanızın son inandırıcılık kırıntılarını da kullanmak üzere bir marka genişletmesi geliştirme düşüncesinden önce, temel yetkinliklerinizden nasıl sonuna kadar yararlanabileceğinizi araştırın.

Çözüm 4: Tek bir konuda en iyi olun.

Nintendo oyun piyasasındaki yarışta iki nesil boyunca ‘taklit’ [me too] ürünler satarak iz sürdükten sonra, Wii ile meydan okuyucu bir yaklaşım uyguladı. Tüketicilerin kafasını uzun bir özellikler listesiyle ve daha da geniş kullanım talimatlarıyla doldurmak yerine, işleri kolaylaştırarak herkesin (yalnızca meraklı oyuncuların değil) oynayıp eğlenebileceği bir oyunla değerli ve basit bir deneyim yarattı. Yalnıca bir temel özelliğe odaklanarak kendisini rakiplerinden “dünyadaki en iyi” olarak farklılaştırdı. Seth Godin’in sözleriyle, “eğer dünyadaki en iyiyseniz piyasa bunu dikkate alır. İşin sırrı, eğer kaynaklarınız sınırlıysa (kimin değil ki), ‘dünyayı’ yeterince küçülterek bunu gerçekten başaracak duruma gelmekte.” Wii şimdi dünyalarını küçülttüğü ailelerin, hatta yaşlıların da, birinci seçeneği,.

Hata 5: ‘Özüne dönüş’

Zor zamanlarda atılım yapmak ve talep yaratmak için, fiyatları indirmek, ya da başlıca marka yararlarını (daha kolay, daha hızlı, daha sağlıklı, daha çevreci gibi) sayıp dökmek hiç de yeterli değildir.

Bu çağdışı taktikler dün işe yaramış olabilir, ancak günümüzün tüketici güdümlü ekonomisinde ancak kayda değer marka değeri sunarak dikkat çekebilir ve yazar kasaları çalıştırabilirsiniz. Elbette bütün müşteriler ceplerini düşünecektir, ancak markalar gerçek anlamda atılım yapmak ve müşteriyi zorlamak için fiyat politikasının ötesine geçebilmelidir. Müşterilerinizi tanıyın. Onlarla duygusal bağ kurun. Daha iyi kalite ve daha anlamlı deneyim uğruna seve seve birkaç kuruş daha harcayacaklardır. Markanızın (tekrar) dikkat çekmesini sağlayın, yoksa sesiniz boğazınızda düğümlenir.

Çözüm 5: Akılcı strateji bir defalık taktiklerden baskındır.

Zirvedeyken en acımasız eleştirmenlerinizin darbelerine dayanıklı olmalısınız. Wal-Mart hakkında ne isterseniz söyleyin, ancak bu perakende devi daha yüksek değer ve çok yönlülüğü vurgulayacak biçimde imajını yeniden markalayarak varlığını sürdürüyor. Yeni sloganı “Tasarruf et, daha iyi yaşa” tüketicilere alışkın oldukları lüks içinde yaşamlarını sürdürebileceklerini, yalnızca daha akılcı alışveriş yapmaları gerektiğini söylüyor.

Yeniden markalamayı en iyi başaran şirketler marka vaatlerini tutarlı biçimde ileten, bilinmeyen alanları sürekli araştıran, stratejileri taktiklerden üstte tutan, ve tıpkı dikkatli pskiyatrlar gibi temel hedef kitlelerini dinleyip anlayanlardır.

Hata 6: Herşeyini markaya oynamak (ürünü unutmayın)

Kendi Sanal Mobil Şebeke Operatörlüğünüzü (MVNO/ Mobile Virtual Network Operation kurmak oldukça riskli bir girişim, ancak bu, Amp´d Mobile´i ve ikna yönü güçlü CEO´sunu yalnızca içeriğe dayalı temel değer önermesine sahip 360 milyon $´lık bir operasyondan alıkoymadı. Bu yetmezmiş gibi (Disney, ESPN ve Helio´nun benzer girişimleri tutmamıştı), telefon, servis ve içerikleri aşırı para harcayanlara (aynı zamanda para sıkıntısı çeken ve  internetten anlayan 18-24 yaşındakilere) pazarlanıp satılmaktaydı. Ne yazık ki güçlü ve seksi bir marka bile kötü bir iş modeli ve hatalı uygulamanın üstesinden gelemez. Sonuç: şirketin üst yönetiminden gelen zeka örnekleri sokaktaki hedef tüketicilerinkinden daha keskin değilse, sizi bekleyen çok kısa bir raf ömrü ve mahkeme kapıları olabilir.

Çözüm 6: Üretimden tanıtıma kusursuz uygulama.

Tek bir ürün ya da hizmeti geliştirip sunmak zaten yeterince zor, düşünün ki bir de 300 tüketici markanız var. Procter &Gamble dünyadaki satışları 75 milyar $´a ulaşan 23 adet milyar $´lık küresel markaya sahip. Yıllardır marka polisliğine can atanların yetiştiği yer olarak biliniyorlar, ancak başarılarının ardındaki gerçek sır ne mi? Kusursuz uygulama.

Hammadde alıp üretim yaparak çok sayıda ürün pazarlarken, doğru markayı doğru yerde ve doğru zamanda sunabilmeniz gerekir. Bunu başarmak için hem içeride, hem de dışarıda perakendeciler, ajanslar, ve stratejik ortaklarla üstün bir uygulama gerçekleştirmek gerekir. Dünyadaki en harika ürüne sahip olabilirsiniz, ancak onu tüketicilerin eline istediklerinde ve ihtiyaçları olduğunda ulaştıramıyorsanız oyun bitmiştir.

Hata 7: ´Taklit´ [me too] ürünler çıkartmak.

Belli piyasa akımlarından yararlanma çabası içinde, pek çok şirket belirgin bir piyasa boşluğu görmenin büyüsüne kapılır ve onu yeni bir ürün ya da hizmetle doldurmak ister. Ancak sadece bir boşluk gördünüz ve fırsat yakaladınız diye hemen onu doldurma hevesine kapılmanız gerekmez. Tüketicilerle konuşun (ve onları dinleyin). Başka bir endüstri için anlamlı olan bir şey sizinkinde de ciddi satışlar yaratacak demek değildir. Yanlış yeni ürünü çıkartmak paranızı hızla tüketebilir ve markanızın değerini düşürebilir.

Çözüm 7: Başa çıkamıyorsanız satın alın.

Pek çok şirket için yeni marka ve ürün geliştirmek maliyet-etkin bir çözüm olmayabilir. Eğer amaç yeni oluşan (ve büyüyen) bir pazara en hızlı ve etkin biçimde girmekse, yepyeni bir zorlu marka ya da kaliteli ürün geliştirmek yerine, satın alınacak stratejik hedeflerin peşine düştüğünü görebilirsiniz.

Büyümekte olan etik paketli tüketici ürünleri alanındaki şirket evliliklerinde, yakın zamanda bir artış oldu. Dünyanın en büyük tüketici ürünleri markalarının bazıları, daha küçük fakat toplumsal açıdan daha yapıcı olan markaları satın alarak, gerek finansal, gerekse toplumsal kazanç sağladılar. İster Colgate-Palmolive´in Tom´s of Maine´i satın alışı, ister Kellogg´s´un Kashi Foods ve Gardenburger´e el atışı olsun, bu ortaklıklar her iki tarafa da kar sağlamanın yanı sıra, daha büyük olan ana firmadaki belirgin eksikliği giderdi: Sorumluluk.

Hata 8: Pazardaki değişimlere cevap vermekte geç kalmak.

İleri görüş eksikliği, yenilik eksikliği ve derin bir zamanlama eksikliği bir araya gelince ne olur? Blockbuster video alanındaki (ve ABD´deki) en güçlü markalardan biriydi; ancak şimdi tıpkı kendi raflarında yeralan filmlerden kesilmiş bir sahne gibi, montaj odasının zeminini boylama olasılığı var (ve bunun suçunu ekonomiye yükleyemezsiniz). Kiralanan videoları geç teslim edenlere ceza kesmesiyle tanınan ilk ulusal video zinciri, şimdi kendi gecikmiş cevaplarından dolayı kepenk kapatmak üzere.

Çözüm 8: Yıkıcı bir çözüm ortaya koyun.

Şirketinizin ne kadar büyük ve korkutucu olduğu önemli değil; sizi devirmek için pusuda uygun anı bekleyen hırslı bir yenilikçi her zaman varolacaktır.

Netfix aslında hiç de karmaşık olmayan bir şey yaparak video devini katletmeyi başardı; yaptıkları yalnızca daha müşteri odaklı bir çözüm ve deney sunmaktı. Blockbuster modeline yalnızca iki yenilik getirerek piyasayı alt üst ettiler; önce sinir bozucu geç kalma cezalarını kaldırdılar, sonra da filmlerin dağıtım senaryosunu değiştirdiler – postayla kapınıza kadar gelecek şekilde. Kendi markanız için de piyasa yıkıcı bir çözümünüz var mı?

Hata 9: Şişkin bir kuruluşla ortak çalışmak.

Yeniliği felce uğratıp markayı ulaşabileceği en yüksek potansiyelden uzak tutmanın bir yolu da, ´büyük düşünenler´den çok ´meşgul failler´e sahip bir şirket kurmak, ya da böyle bir şirketle ortaklık yapmaktır. Bu ikinci kategoridekiler genellikle stres düzeylerini nasıl düşük tutabilecekleriyle, nasıl sorun çıkartmayacaklarıyla, işlerini ya da maaşlarını korumak için nasıl yalnızca gerekeni yapabilecekleriyle meşguldürler. Pek çok kuruluş yücelik peşindeyken sıradanlığa razı olmak durumunda kalır, çünkü şişkinlik kurumsal kültürün içine bir kez girdiği zaman bunu tersine çevirmenin yolu yoktur.

Şirketiniz ve ajansınız´daha önce hiç yapılmamış´ı yapmak için konfor bölgesinden çıkacak konuma ve donanıma sahip mi? Eğer değilse, bir dahaki şirket pikniği şu kutsal ineklerden bazılarını pişirmek için uygun olabilir.

Çözüm 9: Kural yıkıcıları yardıma çağırın.

Oyunun kurallarını değiştirecek strateji mi istiyorsunuz? Rakipleriniz bir yöne giderken siz aksi yöne direksiyon mu kıracaksınız? O halde ilham almak için büyük ajansların ´müşteri çiftlikleri´ dışına bakın; ve yeni bir marka yaratmak, yeni bir ürün ya da hizmet geliştirmek, hatta sadece ´sıradan işlere´ meydan okumak için, dış stratejik güçlere başvurun.

Dışarıdan gelenler, her gün o duvarların içinde yer almadıklarından, alışılmış kurumsal bakış açısının dışına çıkabilirler. Herhangi bir girişime yepyeni bir bakış açısı getirebilirler. Size, mevcut alışkanlıkları koruma derdinde olmayan ve hiçbir zaman toplantı boyunca oturup ´´ama şimdiye kadar hep böyle yaptık´´ biçimindeki ´yenilik´ panzehirini dile getirmeyecek bir ekip gerekiyor. Son olarak, bu yöntemi seçerseniz içeride bu yeni düşünce türünü iş arkadaşlarına savunacak bir yıldız oyuncu görevlendirmeyi ihmal etmeyin.

Hata 10: Yeni bir şirket gibi davranmak.

Oturmuş yüksek getirili markalarda (50 ve üzeri çalışana sahip) bazen yeni kurulmuş gibi davranarak ürün/hizmet sunumlarını, üretim ve dağıtım yöntemlerini hızlı biçimde değiştirebilmek, hatta gerekirse elemanları köşe kapmaca oynar gibi hareket ettirmek istenebilir.

Daha azla daha çoğu yapmaya geçiş, yalnızca ekonomik bir eğilim değil, akılcı bir iş yaklaşımıdır da. Ancak uygulayacağınız girişim ilkelerinde oldukça seçici olmanız gerekir, çünkü yanlış ilkeler markanın kontrolden çıkmasına neden olabilir. Örneğin, çalışanlarınıza birden fazla şapka taktırıyorsanız, ya da daha kötüsü, onları konumlarından çok farklı kullanıyorsanız, bu, kişilerin atılımcı fikirler geliştirmek yerine cevap vermeye çabaladıkları tepkisel bir iş ortamı yaratabilir. Durum bu haldeyken de, tahmin edeceğiniz gibi, şirketinizin fena halde gereksinim duyduğu devrimci stratejileri getirecek proaktif düşünce tarzıyla pek karşılaşamazsınız.

Yenilik gerçekten de ekonomimizin belkemiği. Küresel finansal krize son verecek hayat kurtarıcı ekonomik büyümeye onsuz ulaşamayız. Hükümetimiz ve medya bu karmaşadan bizi bugünkü iş dünyasının mı çıkartacağını düşünüyor? Hayır. Bunu yapacak olan yarının yenileri. Evet, ensenizde soluklarını hissettiğiniz, sürekli olarak şirketinizi (ya da endüstrinizi) yürütecek yeni ve gelişmiş yöntemler düşünen o korkusuz şirketler. Onların başarılı olmalarını sağlayan şeylerin ne olduğunu inceleyin. Gizli tariflerini öğrenin. Korkularınızla gurur duyun. Siz de tıpkı onlar gibi yenilikler yapabilirsiniz, sadece bunu henüz bilmiyor olabilirsiniz…

Yarın Korkusuzlara Ait Olacak.

Bugünkü ekonomik ortamda hayatta kalmak ve atılım yapmak için dünün stratejilerine yapışmak ve herşeyin iyi olmasını ümit etmek yetmez. Elbette bütçeler kısıtlı, tüketiciler daha erişilmez, ancak teslim bayrağını çekmek için henüz erken.

Şimdi daha hızlı, daha akılcı ve daha hırslı davranma zamanı.

Gelecek, geçmişi yeniden yaratmaya razı olmayanlara ait olacak. Zaten yenilik yalnızca onun peşinden koşanlara gelir.

Unutmayın, eğer büyümüyorsanız ölüyorsunuz demektir.