Markalamanın önemi

markalamanın önemi

Markalama konusunda milyonlarca sözcük yazılıp binlerce kitap basılmıştır. Bu kitaplardan birinin herhangi bir sayfasını açtığınızda, büyük olasılıkla yalnızca tüketici ürünlerine uyacak anlamda markalama hakkında yazıldığını görürsünüz. Markalama hızlı tüketim ürünleri (fmcg) sektöründe doğduğundan, bu aslında şaşırtıcı değildir.

Ancak sonuçta pek çok şirketlerarası ticaret (B2B – business to business) şirketinin CEO´su markalamanın potansiyelini gözardı etmekte ya da uygun olmadığını düşünerek bundan vazgeçmektedir.

Bu anlaşılır bir tepkidir. Ne de olsa şirketler tüketici ürünleri değildir. Her ne kadar her ikisini de ´´marka´´ olarak değerlendirmek cazip olsa ve tüketici markalama tekniklerine açık oldukları düşünülse de, kurumların ve tüketici ürünlerinin dünyaları tamamen farklıdır.

Aslında markalama B2B dünyasında güçlü bir büyüme faktörü olabilir, ancak markalama tekniklerinin kurumsal alana aktarılması için neyin uygun olup, neyin olmadığının iyice anlaşılması gerekir.

Şirket piyasalarıyla tüketici piyasaları arasındaki temel farklılıklar, ürün ve hizmetlerin doğası ve karmaşıklığı, sektörel talebin doğası ve çeşitliliği, tüketici sayısının azlığı, tüketici başına iş hacminin büyüklüğü ve tedarikçi-tüketici ilişkisinin uzun süreliliğidir.

B2B şirketler genellikle karmaşık sistemli şirketlerdir; büyük ölçekli sorunlarla uğraşırlar ve büyük oranda danışmanlık hizmeti kullanarak bu sorunlara birebir çözümler getirmekte uzmanlaşırlar. IBM, Cisco, Boeing, Bechtel ve Accenture böyle şirketlerdir.

Buna karşın hacimli operasyon modellerinde ve yüksek hacimli piyasalara standart ürünlerle hizmet vermekte uzmanlaşır; bu hizmetler ´´markalı´´ olup düşük temaslı dağıtım kanalları aracılığıyla kitlelere pazarlanır, kapalı uçlu işlemlerle sunulurlar. Bu model; Verizon, Nike, Hertz ve Procter&Gamble´ın iş tarzını yansıtır.

Bu çarpıcı karşıtlık dikkate alındığında, B2B yöneticilerinin markalamayı hacimli operasyon modelinin bir parçası olarak görmeleri ve bu nedenle kendi şirketlerine uygun bulmamaları pek de şaşırtıcı değildir.

Oysa biz markalamanın B2B dünyasındaki öneminin en üst düzeyde olduğuna inanıyoruz. Hatta daha da ileri giderek, rekabetin gittikçe arttığı bu iş ortamında bugün markalamanın, bunun gerçekten ne olduğuna dair bazı önemli niteliklerle birlikte, stratejik büyüme faktörü olarak çok kritik bir rol oynadığını iddia ediyoruz.

Kurumsal Amerika´dan Kurumsal Jenerika´ya

Bugünkü tanıdık kurumsal markalardan çoğu 20. yüzyılın ilk yarısında geliştirilmiştir. O dönem piyasaların büyüdüğü, arzın talebi seyrek olarak geçtiği, insanların genel refah standardına heveslendiği bir dönemdi. Strateji kaçınılmaz olarak, kapasitenin etkin büyümesi ve talebi karşılamak için gerekli iş hacmi olarak görülüyordu. Reklam ise, bilinirliği artırmak için satın alınan basit bir kitle piyasası aracıydı. Daha 1970´lerde ABD´deki televizyon izleyicileri kitlesinin %90´ına, yalnızca 3 kanalda saat 21:00´de reklam vererek ulaşabiliyordunuz.

O zamanlar markalama uygulaması, Procter&Gamble ve Unilever gibi hızlı tüketim ürünleri şirketlerinin marka yöneticilerine ait ayrıcalıklı ve gizli bir alandı. Bu yöneticilerin tek derdi, ürün özellikleri ve ambalaj tasarımıyla farklılaştırılmış ürünlerin pazarlama, tanıtım, dağıtım ve satışıydı.

Tüketici markalama tekniklerine dair unsurlar kurumsal dünyaya ilk olarak 1980´lerde, düzenleme ve teknoloji değişikliklerinin ağırlığını taşıyan endüstrilerin  yeni rekabet zorluklarını karşılama arayışları ile girdi. Havayolları, tekekomünikasyon, finans hizmetleri ve enerji şirketleri başı çekti; ordular dolusu tüketici ürünleri pazarlama yöneticilerini işe aldılar, ki bunlar bu yabancı kültürde farklı düzeyde başarı ve kabul gördüler.

Kurumsal ve tüketici markalama uygulamaları arasında kabul edilmiş düzeni sonunda karıştıran, 1990´ların internet patlaması oldu. Yeni dot-com şirketler bir gecede mantar gibi bittikçe, yeni kurumsal isimleri yasal olarak kaydetmek giderek zorlaştı; sonuçta isimlendirme çabaları giderek umutsuz bir hal aldı. Girişimci kapitalistlerin teşvikiyle, belirsiz iş modelleri ve olmayan karları gizlemek amacıyla, ´´isim alıp marka oluşturma´´ koşuşturması başladı. Yasal olarak uygun isim bulmanın artan zorluğu, şirketle çikolata arasındaki farkı anlayamayıp tüketici ürünü ismi alan şirketlerin cehaletiyle birleşince, ´´Jenerika´´ dönemi doğdu. The Economist´in ´´İtalyanvari taklit klasisizmi´´ olarak adlandırdığı bir çılgınlık içerisinde, şirket isimleri ilaca, ilaç isimleri bilgisayarlara, bilgisayar isimleri ise arabalara benzemeye başladı. A´dan Z´ye her şey vardı; Aprisma, Aptra ve Ascentia´dan Zafira, Zeneca ve Zenovia´ya kadar. Kısa zamanda ürün ve şirketleri birbirinden ayırmak olanaksızlaştı.

Taklit klasisizmine olan bu heves, aklı başında prestijli firmaların yönetim kurullarına bile sıçradı. Philip Morris Co. ismini Altria olarak değiştirdi ve böylece Altera, Altrus, Altius, Altia, Altra, Altura, Altira, Altiva ve diğerleri arasına katıldı, sırf havalı kurumsallık ve tütün mirasından uzaklaşma arayışı içinde.

Üretimden İlişkiye

21. Yüzyılın başlarındaki küresel piyasa 1990´larınkinden çok farklı bir noktadadır. İnternet ve liberalleştirme dünyayı küçültmüştür; piyasalar giderek daha fazla birbirleriyle bağlantılı hale gelmiştir; teknoloji yeni ürün geliştirmeyi hemen taklit edilen kısa süreli bir avantaj haline getirmiştir. Bu ürün bolluğu ve benzerliği ortamında rekabet avantajı da, düşük-maliyetli-üretimden değere doğru kaçınılmaz olarak kaymıştır. Bu denklemde, gücün dengesini elinde tutan tüketicidir. Aslında farklılaşma için çoğu şirketin sahip oluğu uygun dayanak, tüketiciyle olan ilişki ve tüm tüketici deneyiminin yönetimidir.

Görmekte olduğumuz geçiş, üretimden ilişkiye doğrudur. Pek çok şirket hala yüz yıllık endüstri modeline uygun üretim şirketi olarak yapılanmış durumdadır. Üretim şirketi temel olarak kendisini, yapıp satmaya çalıştığı şey etrafında yapılandırır. Müşterileri için gerçekte neyin önemli olduğuna dair içgörüye sahip değildir; bağımsız ve genellikle birbiriyle çakışan kanallardan dağıtılan farklı ürün sunumlarına odaklanır.

Bunun aksine, ilişki şirketi ise 21. yüzyılın gelişmekte olan iş modelidir. Bu tip bir kurum, ürettiği ürünler değil, tüketici grup ve tercihleri etrafında yapılanır. Müşterilerini tanımaya ve onlarla uzun süreli ilişkiler kurmaya odaklanır. Çeşitli bütünleştirilmiş kanallar aracılığıyla ve genellikle anlaşmalı ortaklarla kolay erişilebilirlik sağlar. İlişki şirketi, temelde sorunun artık ürün yapıp satmak değil, eksiksiz teklifleri – ürünler, hizmetler, kanallar ve kişiler – müşterilerinin aradığı deneyimle ilişkilendirmek olduğunu bilir.

İlişki şirketleri markayı ürün değerleriyle değil, ilişki değerleriyle tanımlarlar. Müşteri deneyiminin marka olduğunu anlayıp eksiksiz deneyimler sunmak üzere hizmetleri, kanalları ve kişileri ürünlerle birleştirirler.

Müşteri deneyimi kurum genelinde yönetilmelidir. Her bir deneyim markanın algılanışını ve bunun kapsamında da şirketin performansını etkiler. Deneyim markası geliştirmenin üç ana bileşeni vardır:

Marka stratejisiyle şirket stratejisinin uyumlu hale getirilmesi

Bir müşteriyle çalışırken ilk işimiz, müşterinin neye ulaşmak istediğiyle, şirketinin bunu yapabilme yetisi arasındaki uçurumu tanımlamaktır.

Bir şirketle müşterisi arasındaki alışverişin pek çok somut ve açık ayrıntıları olmasına rağmen (fiyat, kalite, dağıtım), müşteri açısından pek çok bilinmez ve belirsizlik vardır. Mümkün olan en iyi fiyatı alacak mıyım? Ürün ve hizmet belirtilen performansı gösterecek mi? Şirket servis önerisini ne oranda destekleyecek? Şirketler bir yerde önemli bir müşteri ihtiyacı belirleyip pazarlama stratejilerini bunun etrafında kurabilirler, ancak gerçekte bu sözü yerine getirecek işlevsel yetiye sahip olmayabilirler.

Örneğin, Rieches&Baird birkaç yıl önce müşteri hizmetini birinci sırada sayan bir üretim şirketiyle çalıştı. Bu şirket için bir markalama stratejisi geliştirmeye başladığımızda, bu stratejiyi şirket ve pazarlama planlarıyla uyumlu hale getirme çabalarımızda sürekli engellerle karşılaştık. Üç hedef kitleye (yönetim, çalışanlar ve satış kanalı) çevrimiçi bir anket formu uygulayan Stratejik Marka Değerlendirme kıyaslama araştırması aracımızı kullanarak, şirketin müşteri hizmetlerinin aslında korkunç bir durumda olduğunu ortaya çıkarttık. Daha sonra, yerine getirilebilecek bir marka vaadi oluşturmak için, şirket süreçlerini müşteri ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirmek üzere doğrudan üst düzey yöneticilerle çalıştık.

Temas noktaları haritası

Şirket marka vaadini yerine getirecek biçimde yapılandıktan sonra marka, müşterinin şirketle karşılaştığı her süreçte tutarlı biçimde sunulmalıdır. Bu ´´kader anları´´ (Scandinavia Airline Systems CEO´su Jan Carlson tarafından tanımlandığı gibi), günümüzde marka temas noktaları olarak resmiyet kazanmıştır.

Temas noktaları haritası, müşterilerinizin şirketinizle ilişkilerinin yaşam döngüsünde yaşadıkları tüm fiziksel, iletişimsel, insani temas noktalarını betimler ve değerlendirir. Kötü bir deneyim marka algısını alçaltır ve deneyim marka vaadinden farklı olduğu için bir ´´marka boşluğu´´ oluşur. Bu marka boşlukları çoğalırsa, müşterinin genel memnunluk düzeyi düşer ve ilişkiye sadakat azalabilir – bunların her ikisi de marka değiştirme (rakip markaya geçme) ya da kategori bırakma (şirketin sağlamakta olduğu şeye tamamen farklı bir biçimde ulaşma) olasılığına işaret eder.

Müşterilerin güvenini korumak ekonomik açıdan son derece önemli olduğundan marka, bilinirlik ve algı düzeyinin çok daha ötesinde ölçülmeli ve müşterinin şirketle olan her önemli etkileşim ya da alışverişinde değerlendirilmelidir.

Müşteri temas noktalarınızın envanterini çıkartmak ve onların müşteri ilişkisi yaşam döngüsündeki yerlerini belirlemek bile, size değer biçilmez içgörü sağlayacaktır.

Çalışanları benimseme

İç iletişim, iç pazarlama, iç markalama – şirket hedef ve stratejilerine çalışanları da katmanın önemli olduğu düşüncesi onyıllardır bilinmektedir. Çalışanları motive etme ve enerji ve coşku dolu kültürler yaratma çabaları içerisinde, önemli oranda zaman ve para harcanmıştır. Buna rağmen, kurumsal Amerika´da çalışan bağlılığı azalmaktadır. Bir araştırmaya göre, çalışanların yalnızca %19´u işverenlerinin onlarla açık ve etkin iletişimde bulunduğuna inanmaktadır.

Ayrıca iletişimde bulunulmakla etkin olarak katılmak arasında büyük bir fark vardır. İnsanlar vizyon ve misyon hakkında hoş sözler duyabilir ve reklamlarda müşteri bağlılığını görebilirler, ancak yine de, günlük işlerinde yaptıklarının şirketin yüksek hedefleriyle nasıl bağlantılı olduğunu anlamayabilirler. Sistemler genellikle sorun olur: Ön büro çalışanlarını ´´müşteriye öncelik vermeye´´ teşvik edip sonra da bunu yapanları cezalandıracak performans yönetimi sistemleri yaratmak, yukarıdaki müşterimizin örneğini ve şirket stratejileri, marka stratejileri ve pazarlama arasındaki uyumun önemini çağrıştırır. Çalışanların çoğu iyi bir iş çıkartmayı ister. Ön büro çalışanlarının çoğu müşterilere iyi hizmet vermek ister. Bağlılık ve katılımı öldüren şey ise, kendi kendini motive edebilen kişilerin, yardımcı olmak yerine engel oluşturan idari sistemler ve çalışanları müşteri ihtiyaçlarıyla çatışmada bırakan politikalar nedeniyle engellenmeleridir.

Marka, gücünü yalnızca iletişiminden değil, sunumundan da aldığından, İnsan Kaynakları (İK) departmanı, eğitim programları, yeni çalışan uyumu ve performans değerlendirmeleri aracılığıyla markaya dayalı bir kültür yaratmakta oldukça etkin olabilir.

İK, değişim elçilerini – yani marka ideallerini bünyesinde bulundurup yaşayan ve kurumdaki çoğu kişi tarafından saygı gören çalışanları – tanımlayıp destekleyecek en yetkin işleve sahiptir. Bu kişileri tanımlayıp onların mesaj ve davranışlarını düzenleyerek çalışanlarınızın öyküneceği çok güçlü iç rol modelleri yaratabilirsiniz.

Sonuç

Marka, B2B dünyasında güçlü bir büyüme faktörü olabilir. Tercihler yaratıp bağlılık kurabilir, ve sonuçta piyasa değeri yaratır. Son sözü strateji uzmanı ve yazar Frederich Reichheld´e bırakıyoruz. Ufuk açan kitabı The Loyalty Effect´te (Sadakat Etkisi), memnun ve sadık müşterilerin daha az hizmet maliyeti gerektirdiklerini, daha az fiyat hassasiyeti gösterdiklerini, kategori bütçelerinin daha fazlasını markaya harcama eğiliminde olduklarını ve uzun vadede sizin en iyi ´´satış elemanlarınız´´ olduklarını ifade eder. Bu kritik konuları dikkate almamanın risklerini de şöyle dile getirir: ´´Amerikan şirketleri ortalamada müşterilerinin yarısını beş yılda, çalışanlarının yarısını dört yılda, yatırımcılarının yarısını ise bir yıldan az zamanda kaybetmektedir.´´

Reichheld şöyle devam eder: “Deneyimler, bugünkü sadakatsizlik oranının kurumsal performansı % 25 ile 50 civarında, hatta bazen daha da fazla oranda azalttığını göstermektedir. Bazı inanışların aksine, sadakat henüz ölmemiştir; ticari başarının en büyük motorlarından biri olarak kalmaktadır.”